La “non-leadership” dei capi insopportabili

Gli americani hanno finalmente capito che le balle non vanno bene.

Nel 2015 Jeffrey Pfeffer professore a Stanford ha finalmente sollevato un pandemonio affermando un dato allarmante a proposito della leadership*. Le aziende scelgono capi che non hanno niente a che fare con i principi della leadership. Il loro comportamento si basa sull’apparire ciò che non sono, cioè sulla menzogna. Sembrano parole forti, ma è l’evidenza dei fatti a confermarlo.

Molti di noi hanno sperimentato la dura realtà descritta dall’illustre docente nel suo libro e nonostante si affermi sui migliori libri e nei corsi delle migliori scuole di management american style che il leader deve avere qualità ammirevoli come la sincerità, l’autenticità, lo spirito di servizio (particolarmente verso coloro che lavorano per e con lui), la modestia e la capacità di essere empatici e avere intelligenza emotiva, di fatto succede l’esatto opposto. Nelle aziende i capi vengono scelti con tratti completamente diversi. I tratti maggiormente premianti nel mondo reale sono molto più sgradevoli. Piaccia o no, sono i narcisisti e i bugiardi che fanno carriera.

Anche secondo Pfeffer le organizzazioni vivono in un paradosso:  sono piene di dipendenti svogliati e insoddisfatti che non si fidano dei loro leader, e questi leader, a loro volta, devono affrontare problemi di produttività, periodi di solidarietà salariali, appiattimenti di carriera e licenziamenti perché non riescono a motivare le persone e far ripartire l’energia positiva. 

Questo accade anche in Italia purtroppo, soprattutto nelle aziende di grandi dimensioni dove la contaminazione dei modelli americani è avvenuta ormai da tempo. È stato inoculato questo approccio nel nostro sistema con meccanismi organizzativi disegnati specificatamente su quel tipo di filosofia ma da noi ancora non segnano il passo. Egoismo, menzogna e visione a breve termine hanno dimostrato che non pagano neanche nel medio periodo. E allora il sistema va aiutato a dare segni di speranza per un cambiamento virtuoso.

Siamo nell’era dei Tre!

Dal punto di vista del Me.To.Do. EmoC questo risultato è la prova di quanto vi dico in aula ormai da anni, quando vi parlo delle personalità di tipo tre – i cosiddetti competitivi – e di come fare a entrare in buone relazioni con loro. Questo tipo caratteriale ha come primo obiettivo di vita il raggiungimento di un risultato; di guadagnare visibilità e di evitare a tutti i costi il fallimento; ripeto; a tutti i costi. 

I capi di questo tipo sono spesso non formati ad una sana gestione delle persone che lavorano con loro. Siccome hanno dimostrato di saper raggiungere dei risultati più velocemente di altri vengono fatti crescere di grado, senza però aver mitigato in loro i fattori di sbandamento tipici del loro carattere; pertanto risultano particolarmente odiosi e poco coinvolgenti. Il comportamento più inviso ai collaboratori è il loro atteggiamento verso gli altri: di solito considerano le persone come risorse da usare per i loro scopi. Vedono gli individui come strumenti per il  loro successo, (e da qui si capisce chi è stato, a sostituire la parola personale con le parole risorse umane)

Questi soggetti danno l’impressione, di essere le persone giuste per arrivare agli obiettivi della azienda, ma spesso è così solo nel breve e medio termine.  Vengono scelti perché la loro personalità – che fin da piccolissimi si è costruita su due vizi emotivi precisi: la menzogna e la vanità- li dota naturalmente dell’istinto ostinato ad andare a meta, qualsiasi cosa accada. Nel loro cervello sembra che ci sia un vuoto nell’area riservata alla parola fallimento. Non esiste, non è prevista, il fallimento non è contemplato, tanto che anche la parola stessa dà loro fastidio.

Ma sul lungo periodo sono le persone giuste? I risultati, almeno nel nostro settore ci dicono di no. Questo tipo di approccio ha causato disastri spesso irrecuperabili: ha squilibrato la struttura, ha esasperato lo stress mantenendolo elevato troppo a lungo e ha incrinato la fiducia dei clienti interni ed esterni aumentando il rischio di sopravvivenza dell’intera azienda. Il costo aziendale e sociale di questo approccio è enorme. Negli Stati Uniti il lavoro sotto pressione è addirittura la quinta causa di morte.***

Questo tipo di personalità  non è né buona ne cattiva, è così! Sono persone che hanno semplicemente scelto questa strategia come via per sopravvivere. Eccellenti per raggiungere il budget, meno bravi nell’empatia e nell’essere affidabili autentici ed empatici.

Da tanti anni ormai insegno a prendere le contromisure per ridurre lo stress ed entrare facilmente in sintonia con questo tipo di modello, attraverso una comunicazione mirata e specifica. È un insieme di tecniche basate innanzitutto sull’etica e sul rispetto di se stessi e degli altri. In questo modo l’interlocutore non si sentirà attaccato. Ormai quasi tutti i giorni qualcuno mi chiede come fare a “disinnescare” il suo capo che è un “narcisista, arrivista, spietato e stronzo”.  Esattamente! E così che lo definiscono; ormai sono diventato un esperto.

Più di vent’anni spesi a capire il sistema migliore per rispettarsi e capirsi reciprocamente e quindi uscire dal dolore e andare verso la felicità.

Non si tratta mai di lavorare di più, il trucco è squisitamente linguistico; si tratta solo di imparare a parlare la lingua emotiva del capo.

È incredibile: gli obiettivi sono gli stessi per tutti e sono anche idealmente condivisi, ma si crea un clima di ansia e acrimonia così forte che rovina l’atmosfera in azienda.

Un paio di mesi fa sono stato a fare una sessione di addestramento in una filiale di una banca dove il direttore è un tipo 3 esagerato. Iniziamo il meeting di allineamento per concordare i metodi e i tempi di esecuzione e sento che l’atmosfera è greve, pesante! I flussi emotivi erano in blocco. Chiedo di parlare cinque minuti da solo con il direttore e mi dice che tutte le notti ha gli incubi e sogna i suoi diciotto collaboratori che non fanno le cose come andrebbero fatte per raggiungere gli obiettivi “sfidanti” che gli sono stati assegnati (che vorrei poi capire questa sfida verso chi cavolo è? Ma va bene, lo affronteremo in un altro articolo). Poi chiedo di parlare da solo dieci minuti con i ragazzi. E anche loro mi dicono la stessa cosa: hanno l’incubo opposto, si sognano il direttore che li massacra.

Così non va bene! Li riunisco tutti e incomincio a spiegare la teoria delle personalità del Me.To.Do. EmoC partendo proprio dal direttore e poi passando a descrivere anche le altre tipologie caratteriali. Man mano che svelavo i segreti dei meccanismi decisionali che animano le persone vedevo le loro facce cambiare espressione; non giudicavano più l’altro perché diverso da se, ma lo osservavano con uno strumento che li stava liberando dalla frustrazione di non sapere come fare a comprendere chi non era come loro. Ad un certo punto avevano il volto sereno di chi ha capito il trucco dietro a una magia e finalmente non avevano più paura. Si erano conosciuti in modo nuovo.

È stata una delle migliori giornate di lavoro mai avute e abbiamo fatto cose impensabili solo pochi minuti prima.

La letteratura psicologica li definisce spesso narcisisti, ma io non condivido affatto l’uso di questo termine perché esprime un giudizio negativo. Preferisco termini più neutri, anche se non è facile trovarne.

L’ascesa di questo tipo di achiever (uomini d’azione) all’interno delle organizzazioni ha avuto inizio dagli anni ottanta, il periodo dell’edonismo Reganiano, come diceva Roberto D’Agostino. In quel tempo in America si andava affermando un modello di successo che è stato usato anche all’accademia di West Point per predire quali cadetti sarebbero stati più avvantaggiati in carriera. (pensa te!)

L’analisi della ricerca di Pfeffer ha dimostrato che essere un po’ narcisista era un ottimo modo per salire nella scala della carriera.

Ma quando si tocca il fondo?

Secondo la ricerca il mondo degli affari il fondo lo ha già toccato perché c’è probabilmente una dose eccessiva di narcisisti in giro. 

Come fai a sapere se hai a che fare con un narcisista?

Il prof Pfeffer da tre indicatori: un senso irrealistico di superiorità, la convinzione di avere diritto o comunque di meritare un trattamento speciale e una notevole mancanza di empatia.

Se stai cercando una diagnosi più scientifica, ci sono altri metodi. Quello che uso io si fonda su una rielaborazione dei principi della pratica dell’analisi caratteriale applicato alle organizzazioni. Uno strumento diagnostico sperimentato su più di tredicimila casi che ti aiuta ad individuare correttamente il tema comportamentale e le tattiche da adottare per entrare in relazione senza soffrire, anzi traendone un vantaggio.

Non è importante sapere se è davvero un narcisista o solo una varietà di nano da giardino. Ciò che importa è trovare il modo di creare relazioni di qualità.

Non serve fare sondaggi lunghissimi – ne esistono alcuni che arrivano a cento domande – è sufficiente studiare un po’ e acquisire un po’ di dimestichezza con una materia che affini le tue abilità di riconoscimento dell’altro, attraverso l’analisi comunicativa e comportamentale, all’interno di un sistema codificato da più di tremila anni.

Invece, la soluzione all’americana prospettata da Science of Us, sulla base di questa ricerca, dice che c’è un terza opzione diagnostica molto più semplice: secondo loro basterebbe chiedere alla persona che hai di fronte:  ‘Sei un narcisista?’

Io mi immagino già la scena del dipendente che va dal suo capo e gli fa questa domanda. Ma daiiii!  Gli americani hanno una fantasia a volte disarmante. Ma più disarmanti di loro sono quelli che gli credono.

Secondo lo studio di Stanford i narcisisti sono così narcisistici che lo ammetterebbero persino con orgoglio! “Questa ricerca suggerisce che i narcisisti non hanno paura di ammettere di essere egoisti, concentrati su se stessi e vanitosi”. Ma come caspita si fa a dire delle cose così!!!Per la mia esperienza, evita di fare una domanda simile, anche se fosse solo per divertimento, perché se l’egomaniaco non entra in modalità narcisista rischia di offendersi e poi sono problemi.

Se vuoi provare a fare lo psicologo usa strumenti più raffinati.

Prima regola della felicità: evitare il dolore!

Antonio Meleleo

#FinHuman FinTech

 

*Jeffrey Pfeffer è Professore di Comportamento Organizzativo alla scuola Thomas D. Dee II alla Stanford Graduate School of Business.

“Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time” pubblicato da Harper Business.

Per chi volesse leggere un paio di articoli sul sito Stanford business può trovare delle notizie interessanti ai seguenti link:

https://www.gsb.stanford.edu/insights/jeffrey-pfeffer-why-leadership-industry-has-failed

**https://www.gsb.stanford.edu/insights/workplace-killing-people-nobody-cares


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